（接2024年8月刊）

五、三任传承

中外合资上海富国皮革自创建开业至后来的产业转移，历时十余年，先后经历了三任公司“一把手”。期间还曾经历了调整投资比例、企业内部改造和投资扩建新厂等举措，总体而言，公司的管理营运是正常的、一脉相承的，且颇为成功，实现了预期目标。

公司一把手更易是时势所需和董事会决策，是企业管理与运作的需要，也是企业发展的自然现象。

公司开业以来，由于三任老总皆系老外，存在中西文化差异，有待彼此消除芥蒂、逐步融合。

1、一任杜氏

杜乃杰（Nigel Dobson 新西兰国籍），是富国皮革开业第一任总经理，我们曾携手共同管理运作公司前期的产销经营业务。他是白领出身的商务经理人，为人和善，颇具修养，风度潇洒，仪表堂堂，只是工厂一线管理的实践匮乏，又固执己见。因此，在公司生产管理方面始终仰仗于从新西兰一起过来的生产部经理凯何理（Kay Harre）的鼎力相助，且以他是从，这就导致他在决策时有时难免会陷于偏信则暗。

由于在前期合资谈判过程中他对我在上海皮革公司任职有年的背景略有所知，为了公司在立足以外销为主的同时，尽快逐步拓展内销渠道，他曾要求我安排时间陪同他和公司销售部人员，携带富国皮革产出的牛羊皮鞋面革实样，亲自走访上海皮革公司所属的诸多皮鞋厂，虚心听取用户需求意向与价格行情，为拓展内销市场掌握第一手资料，以填补公司当初对内销市场信息的空白。说实话，杜氏此举令我对他这位商务经理人出身的老总，内心油然产生几分折服。

为了尽快落实公司三个制革分厂的新品研发，提高产品质量，除了技术部门组建新品研发实验室外，尽快落实操作员工技能培训成了当务之急。为此，我及时编制了《制革员工技能培训大纲》以及不同生产岗位的操作规范与技术要领。然后我向杜总提议，请他交代生产部经理凯何理，抽时间配合我一起商讨该培训大纲与操作规范，以便协同贯彻实施。杜氏明白后莞尔作答：OK！还翘起大拇指夸我道：“Mr.Wen,That is very important！”。后来，从培训生产一线操作员工开始，进一步扩展到公司各部门一般管理员工、中层管理干部的职业培训，从此员工培训工作逐步顺理成章。

1996 年SRL 开业，中方代表兼公司副总经理温祖谋在办公室工作

后来，因公司改制需要，杜乃杰离开富国皮革后返回新西兰工作。几年后，他竟然再到上海富国皮革访问，时任公司CEO 的谭丹尼根据他的来访意向，陪他特意来找我，彼此阔别重逢，十分亲切，相拥之下，感概万千。他要我陪他参观污水处理厂，并就制革污水处理的工艺和运行情况作些详细介绍，我自然很乐意。其原因不言而喻，其一，他和我，毕竟是老搭档、老朋友，而且今日又是阔别重逢，难能可贵。其二，污水处理这一块，一直由我分管，这是即将完成的UNIDO援助项目制革污染控制上海示范点，而我又曾是该项目的国内专家之一。于是，我给他作了详细介绍，亲手画了局部图解交给他，他为此深表感谢。他告诉我，他回新西兰后仍在管理一家制革厂，凯何理返新后仍旧在厂里帮助他，希望我有机会去新西兰看看。我向他表示道谢，请他保重，并请他代为问候凯何理。他频频点头致谢。临别，彼此不胜依依。

2、二任何氏

1998年，合资双方着手调整投资比例，外方出手收购中方的国有股份。富国皮革原总经理杜乃杰离任回国，由何耿（Ernir Hagen德国籍）接任合资公司第二任总裁，我继续但任副总裁。

协同公司销售部经理赵玲香（右1）专程赴港操持SRL 公司首次参加1996 香港国际皮革博览会

就何总而言，感觉上他在管理实践能力上似乎更为成熟老练，办事大刀阔斧，善于恩威并施，甚至称得上欲擒故纵。随他而来的一位大个子尤金（Eugene、美籍），被何总奉为得力助手，出任生产部总监，帮助他督导三个制革分厂的日常运作。

在何耿就任总裁的三年间，承前启后，总体营运正常。我印象比较深刻的几件事，可喻他曾经挥出的“三板斧”。

其一，扩展了三个制革分厂的生产能力，体现在牛皮鞋面革、羊皮服装革的产销量有所扩大，品种也有所更新，也为后续三个分厂实现自主经营、独立核算奠定了初步基础。譬如，他不惜重金聘用了一分厂牛皮鞋面革厂的厂长，使该厂产销量陡增，几乎翻番，彻底改变了该厂的生产格局和面貌。

又如，也许是时来运转，富国皮革生产的牛皮鞋面革的质量和风格居然获得国际著名鞋商汀布伦（Timberland）公司的青睐，经过公司销售部门的努力，上海富国皮革跃升为该公司的主要供应商。

其二，精简公司管理机构，物尽其用，人尽其才。不言而喻，此举主要在于填补管理机构的空缺和提高中层管理干部的能力。

譬如，他双管齐下，有针对性地出招：一是断然决定撤销公司行政管理部，增设公司物流仓储部，将原任公司行政管理部朱国年经理平调、出任物流仓储部经理，并为之加薪鼓励，原因是他办事认真仔细、待人和善有礼。二是他为销售部赵玲香经理晋级加薪，嘉奖她所取得的成绩，并由公司出面安排让她一边工作一边接受英语外培，原因是她销售能力胜任，但不善外语会耽误工作。

其三，就我俩搭档而言，他深知彼此的文化差异，明白各有所长，故而在主辅配合上既坚持恩威并施，却又能体现知人善任。何以见得，兹举例说明。

作为分管领导，作者利用午间小憩和行政部经理朱国年（左1）、安康专员杨伟福（左2）议事

例如，他放手将我推向公司污水处理前沿。盖因上海富国皮革有限公司承担了联合国工发组织（UNIDO)援助的制革污染治理项目（上海示范点）任务，需要来自中方有资质的人代表公司去承担此任务和责任。在中国皮革协会和国家项目办公室的领导和支持下，经过几年共同努力，最终完成任务，并通过联合国工发组织举行的三方评审，荣获“制革污染控制示范单位”的铭牌，可以说是不辱使命。

记得何耿在卸任前，曾私下邀请我去公司为他租用的住处做客。

3、三任谭氏

2001年2月，继何耿之后为上海富国皮革第三任外籍当家人，他的中文姓名叫谭丹尼（Dennis Thams澳大利亚籍），职衔改称：CEO（首席执行官）。其管理能力显然在何耿之上，貌似平易近人，笑容可掬，实则城府较深，难怪下层员工背地里给他一个形象绰号“笑面虎”。他为人还算和善，注重企业文化，更倾向于西方管理模式，在富国皮革他像一位操盘手，居高临下，总揽全局。富国皮革的后续发展，他确实是功不可没。

严慈亮董事长（左）与谭丹尼首席执行官交谈

如前所述，公司三个分厂经何耿总裁进行改组改造后，产销运作原本就由三位副总兼厂长负责，自主经营，独立核算，分账考核。而谭丹尼首席执行官坐镇公司后，宏观遥控，轻松潇洒。他一手紧抓进口化料的采购，一手绝不放松进口设备选型定夺，逐步完善了公司相对稳定的供应链，缓解了后顾之忧。

总的来说，自谭丹尼就任以后，富国皮革在转亏为盈的基础上更上层楼，在国内外的知名度也随之不断提升，开始驰骋业界，富国公司的看点、亮点颇多，业界有目共睹。

譬如，公司内部原先一、二分厂牛羊皮鞋面革、服装革产销已上规模而且比较稳定，而原先三分厂在研发试制的牛皮家具革、沙发革曾经“小打小闹”了一阵子，产销负责人状如“走马灯”始终不稳定。后来三分厂的产品定格在牛皮汽车（座垫、装饰）革，年产量接近2000万尺，主要提供给国内的合资汽车生产厂商，如大众、通用、丰田、本田等汽车公司用于制作汽车坐垫和内装饰。更为可喜的是公司已在国际市场上找到一家专营汽车座垫、装饰革的“大佬”经营商GST，该公司是全球汽车皮革组件行业的领军企业，富国有望通过GST打入全球汽车界，形势令人鼓舞。

又如，世纪之交，公司高层决定在年终假座上海西郊宾馆召开公司领班、主管以上的中高层年会，总结近年来公司产销情况扶摇直上的经营理念和管理方式，褒奖成绩卓著的团队和个人，进而提出公司在新一年度里的经营目标和产销计划。接着，喜事连连，上海的《解放日报》公布了“上海500强企业名单”，上海富国皮革有限公司名列第218位，位居上海轻工系统第5位。这一消息的披露，不仅惊动上海轻工系统，而且也令全国皮革行业同仁刮目。

再如，无独有偶，原先在全球汽车座垫革、装饰革企业GST工作过的一位老外，与富国皮革达成默契，加盟富国皮革并负责经营汽车座垫革。公司为了扩大生产规模，高层因势利导作出决断，就在原二分厂和三分厂之间的一块空地上兴建一座产销汽车座垫革、装饰革的新工厂。据说，新工厂行将采用现代工厂设计，气势恢宏，厂房采用无柱架空式钢结构的新款构筑，其高度、宽度以及厂房利用率、采光度、畅通性堪称一流水准，是原有三个分厂厂房所无法比拟的。

至于谭丹尼在注重企业文化、倡导员工培训方面的所作所为，另处已有专题交代，恕不赘述。

也许是皮革业圈子小，也许是纯属巧合，在2007年上海浦东国际皮革展览会上，我和谭丹尼居然意外相逢。短暂交流后，我们彼此挥手告别。

（未完待续）